J’ai passé des années à concevoir des identités de marque. Et la leçon la plus importante que j’en ai tirée n’a rien à voir avec le design.

Ce qui se passe à l’intérieur d’une organisation finit toujours par se manifester à l’extérieur. Quand les équipes ne croient pas à ce qu’elles font, quand les processus contredisent les valeurs affichées, le client le ressent. Il ne peut pas toujours le nommer, mais il en tient compte. Une marque forte ne repose pas uniquement sur son identité visuelle. Elle repose sur la cohérence entre ce qu’une organisation promet et ce qu’elle est réellement capable de livrer au quotidien.

La marque promet. L’expérience livre.

Une identité de marque, c’est une promesse faite au public : voici qui nous sommes, voici ce que vous allez ressentir en faisant affaire avec nous. Mais cette promesse est livrée par des humains. Par les employés qui accueillent, qui répondent, qui résolvent. Si leur expérience à l’intérieur de l’organisation ne correspond pas à ce que la marque promet à l’extérieur, il y a une rupture. Cette rupture, le client la ressent. Il la relie à la marque. Pas à l’employé, pas à la situation du jour. À la marque.

Trois dimensions, une seule réalité

C’est pour ça que chez Lanla, on regarde trois dimensions ensemble : l’expérience de marque (ce que la marque promet), l’expérience client (ce que le client reçoit), et l’expérience employé (ce que l’équipe vit au quotidien).

Les trois s’influencent en permanence. Un employé qui ne s’identifie pas à la mission de son organisation aura du mal à incarner sa promesse de marque. Et un client qui perçoit cette incohérence, même inconsciemment, va le signaler : par son absence, par un avis en ligne, ou par son silence. Les données que nous observons sur des centaines de programmes clients le montrent : les organisations qui performent le mieux en expérience client sont presque systématiquement celles où les employés ont un lien fort avec la marque qu’ils représentent.

Ce que ça change dans la pratique

Mesurer les trois dimensions, c’est se donner la capacité de voir où la rupture se produit. L’écart est entre ce que la marque promet et ce que les employés comprennent de leur rôle? C’est un enjeu de culture et de communication interne. L’écart est entre ce que les employés font et ce que les clients ressentent? C’est souvent un enjeu de processus ou de formation. La marque promet quelque chose que l’organisation ne peut pas livrer? Ce n’est pas une question de visuels à retravailler. C’est une question de stratégie de marque à recentrer.